Si ya resulta más difícil para todos hacer frente a los pagos, la cesta de la compra o renunciar aquella reforma o proyecto empresarial de muchos millones, la crisis desde luego no ayuda al buen clima laboral, especialmente donde ya era “tóxico” antes.

Y es que las consecuencias del clima laboral es como el agua en una cesta: que se escapa por los accidentes laborales, las bajas, el absentismo medible y el absentismo psíquico y también por la violencia interna o externa al trabajo, dado que todos andamos un poco más asfixiados. Un setenta por ciento de los trabajadores preguntados por lo que consideran mayores estresores laborales en su trabajo, considera las relaciones interpersonales, como el que más. Esto, que podría ser natural, inherente al ser humano, resulta que se acrecienta por la desorganización del trabajo. Tarea de la que se ocupa la Psicosociologia Laboral.

Si la ley de Prevención de Riesgos Laborales, se cumple sólo por temor a la sanción, confiando en que sean los ángeles de la guarda los que libren a los empleados de los accidentes y “así nos ahorramos la Prevención…”, si hacemos las cosas por amor es decir, deseo de hacer las cosas “bien hechas”, seguramente evitaremos todos esos costes de siniestralidad. Fácilmente medibles por el empresario común. Pero si no medimos los costes indirectos, los de la no prevención, nos encontramos con el efecto “agua en la cesta” en la productividad. Si cada euro invertido en prevención revierte entre cinco y quince de beneficio, la prevención es claramente rentable.

En Navarra, según la Encuesta del Instituto de Salud Laboral, se encuentran afectados por estrés un doce por ciento de los trabajadores. Poco me parece, a juzgar por las apariencias. Se llevan “la palma” Servicios Sociales, Administración Publica y Banca por la excesiva cantidad de trabajo. También las empresas mayores de doscientos cincuenta trabajadores, sobre todo aquellos con estudios superiores.

El estrés cuesta veinte mil millones de euros en la UE en boca de Eusebio Rial Director de la Agencia Europea para la Seguridad y Salud en el Trabajo. Según Rial, muchos se podrían ahorrar favoreciendo la comunicación que permita conocer los problemas que generan estrés a los empleados (directivos y/o trabajadores sin mando, da lo mismo). Saber cuál es nuestra función en el trabajo, conocer el organigrama de la empresa, recibir evaluación sobre nuestro desempeño, saber si estamos haciendo lo que la empresa quiere o no, conocer los cambios con antelación, estar informados de los objetivos de la empresa, si los tiene… Porque hay “organizaciones”, sí Organizaciones No Gubernamentales, o no laborales, a veces de más de trescientos trabajadores, donde no se conoce el organigrama de la empresa, ni su estrategia y objetivos. Y algunos llevan más de veinte años. Vamos, donde ni se ha definido nada. Sobre la marcha. Ésta es la diferencia entre una “Organización” y una empresa. El origen y la gestión posterior.

La empresa es un emprendimiento organizado, surge de una idea y requiere la gestión posterior de recursos económicos, tecnologías y personas para su realización. Si no se replantean periódicamente sus objetivos y no separa formalmente sus diferentes estructuras funcionales no es una organización empresarial. Así son pues, un club deportivo, una orden religiosa o una prisión. ¿Cómo creen ustedes que pueden estar esos trabajadores? ¿Acuden diariamente a trabajar motivadísimos?¿Se creen parte de la empresa y la consideran como suya? ¿De su responsabilidad? ¿Cree que acuden diariamente o que más bien al menor problema de salud prefieren no acudir? De cualquier manera y por buscarle algo positivo al tema de la crisis, quizá tras años de una abundancia de hartazgo, el ansia de dinero, de “tener” y “tener mas cosas”, poco interés por desarrollar valores humanos y mucho afán de éxito social a cualquier precio, aunque sea sólo apariencia, volvamos un poco a otro modelo social más solidario, orientado al “ser” en vez de “tener” y nos sirva para algo más que practicar cálculo matemático, una y otra vez, para llegar a fin de mes.

Idoya González

Uno de los cambios más espectaculares en el pensamiento directivo durante los últimos 15 años ha sido el cambio en el papel de los empleados en la organización. De hecho, nada sirve mejor de ejemplo sobre la revolucionaria transformación del pensamiento de la era industrial a la forma de pensar de la era de la información, que la nueva filosofía de evaluacion de competencias y sobre la forma en que los empleados contribuyen a la organización.

Hoy casi todo el trabajo de rutina ha sido automatizado: las operaciones de fabricación controladas por computadoras han sustituido a los trabajadores en el caso de las operaciones repetitivas de producción, proceso y montaje. Además, realizar el mismo trabajo una y otra vez, con el mismo nivel de eficiencia, ya no es suficiente para el éxito de la organización.

Para que una organización pueda simplemente mantenerse debe mejorar continuamente. Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes deben provenir, cada vez más, de los empleados que están cerca de los procesos internos y de los mismos clientes de la organización. Este cambio exige una gran recualificación de los empleados, para que sus mentes y sus capacitaciones puedan ser movilizadas a favor de la consecución de los objetivos de la organización. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen labores sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribución a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto.

En primer lugar, para lograr mejoras a largo plazo en la productividad, es indispensable mejorar la calidad del entorno laboral. Si se piensa a corto plazo, una administración autocrática no puede mantener progresos significativos en los niveles de productividad porque el deterioro en el entorno laboral lleva no solamente a mayores niveles de ausentismo, tasas de rotación y renuncias, sino también a la lentitud, el desgano y la indiferencia, el personal se retira psicológicamente de sus labores y predomina la actitud de cumplir exactamente con el mínimo requerido.

Actuando en consecuencia con estos hallazgos, tanto los funcionarios de la organización como los profesionales de la administración de los recursos humanos se unen en la necesidad de crear en su organización un clima en el que verdaderamente se trate a las personas como expertos responsables en sus puestos.

Cuando los dirigentes de una organización descubren que sus integrantes desean contribuir al éxito común y se empeñan en buscar y utilizar métodos que permitan esa contribución, lo más probable es que se obtengan mejores decisiones, más altas tasas de productividad y una calidad muy superior del entorno laboral.

Este trabajo constituye un avance sobre el tema de la importancia de las personas en las organizaciones que se iniciara por investigaciones anteriores, al analizar el maltrato en las organizaciones, la determinación del clima organizacional, la importancia del lenguaje gestual en la creación de un ambiente motivante, y constituye una propuesta que permita profundizar una realidad que si bien es aceptada por la mayoría de los empresarios, aún hoy no se concreta en realidades, el hecho de considerar a las personas el principal activo de las organizaciones.

Fortalezas y oportunidades para mejorar su eficiencia y productividad

El Clima Organizacional es un indicador de la gestión al interior de la empresa, es un claro diagnóstico de cómo están impactando las políticas, los procedimientos y los cambios que la empresa implementa y cómo los observan los colaboradores. Esta retroalimentación aporta de manera significativa a los Planes de Acción, Productividad y Desarrollo de la Organización; e influye directamente en sus resultados. Herramienta clave para los procesos de Certificación de la Calidad

Es por eso que contamos con un software que le facilita medir el clima de su compañía a través de un proceso efectivo y práctico, partiendo de tres referentes distintos:

1.- La percepción del Clima de la Organización por la totalidad de sus colaboradores.

2.- La percepción del Clima de la Organización por un área específica.

3.- La percepción del Clima de cada área; igualmente le generamos un diagnóstico puntual acerca de áreas de mejoramiento y necesidades de capacitación tanto de jefes como de colaboradores, partiendo de los resultados obtenidos de la aplicación de la encuesta.

- Se pueden comparar los estudios hechos año tras año, para identificar los cambios sucedidos en relación con el microclima de cada una de sus áreas o Análisis de Hojas de Respuesta a través de un lector óptico para disminuir el margen de error
- Análisis comparativos por Áreas o Departamentos
- Estudios Longitudinales y transversales.
- Encuesta personalizable a las necesidades o cambios de la organización.
- Identificación del microclima de cada una de las áreas.
- Índice de confiabilidad y nivel de congruencia del estudio realizado.
- Como un valor agregado, una vez entregados los resultados, se realiza un taller que facilita la construcción del PLAN DE MEJORAMIENTO con base en los resultados obtenidos.

Cada organización es única. A nivel mucho más profundo que el denotado por las estructuras formales de una organización (organigramas, diagramas y estadísticas), todo grupo humano desarrolla características especiales. La peculiar cultura de una organización es el producto de todas sus características: sus integrantes, sus éxitos y sus fracasos. Al margen de las normas explícitas de un reglamento, por ejemplo, cada organización desarrolla una personalidad determinada.

La calidad de la vida laboral de una organización es el entorno, el ambiente, el aire que se respira en una organización. Los esfuerzos para mejorar la vida laboral constituyen labores sistemáticas que llevan a cabo las organizaciones para proporcionar a los empleados una oportunidad de mejorar sus puestos y su contribución a la empresa, en un ambiente de mayor confianza y respeto. Con excesiva frecuencia, los funcionarios de una empresa se han empeñado en obtener la colaboración pasiva y repetitiva de varias personas, pero poco se ha procurado por conocer las ideas que esas personas pueden adoptar.

Debido a que en el pasado las ideas de los empleados con frecuencia no se utilizaban, el personal sentía poca responsabilidad por el éxito o el fracaso que obtuviera el gerente con sus decisiones unilaterales. En casos extremos, se llega incluso a situaciones de antagonismo, en los cuales se reemplaza la cooperación con reglas formales. Hay en organizaciones de este tipo muy pocos casos de trabajo de equipo, que prácticamente nunca incluyen a empleados de niveles diferentes.

La calidad del entorno laboral se ve determinada por la manera en que el personal desarrolla su actividad en la organización. Aunque los seres humanos suelen procurar objetivos variables cuando deciden prestar sus servicios a una organización, las investigaciones hechas sobre el particular durante las dos últimas décadas revelan dos importantes aspectos.

En primer lugar, para lograr mejoras a largo plazo en la productividad, es indispensable mejorar la calidad del entorno laboral. A corto plazo, la administración autocrática no puede mantener progresos significativos en los niveles de productividad porque el deterioro en el entorno laboral lleva no solamente a mayores niveles de ausentismo, tasas de rotación y renuncias, sino también a la lentitud, el desgano y la indiferencia que caracterizan a las instituciones esclerosadas. El personal se retira psicológicamente de sus labores y predomina la actitud de cumplir exactamente con el mínimo segundo.

La segunda conclusión a que han llegado las investigaciones recientes es que la mayor parte de las personas considera que disfruta de un entorno laboral de alto nivel cuando contribuye con el éxito de la organización de una manera significativa. El simple hecho de cumplir con su trabajo es con frecuencia insuficiente, si su labor no les permite influir en las decisiones que las afectan.

Actuando en consecuencia con estos hallazgos, tanto los funcionarios de la organización como los profesionales de la administración de los recursos humanos se unen en la necesidad de crear en su organización un clima en el que verdaderamente se trate a las personas como expertos responsables en sus puestos.

Cuando los dirigentes de una organización descubren que sus integrantes desean contribuir al éxito común y se empeñan en buscar y utilizar métodos que permitan esa contribución, lo más probable es que se obtengan mejores decisiones, más altas tasas de productividad y una calidad muy superior del entorno laboral.

Un punto de interés fundamental es determinar si la satisfacción laboral conduce a un mejor desempeño o si, por el contrario, es el mejor desempeño lo que conduce a mejores niveles de satisfacción. La razón que hace difícil determinar cuál de estos dos factores se origina primero, radica en que la relación entre el desempeño y la satisfacción es de naturaleza similar, la posibilidad de elevar el nivel de satisfacción depende de que las compensaciones y los estímulos se ajusten a las expectativas.

Si un mejor desempeño conduce a compensaciones y estímulos más altos, y si en la opinión de los empleados la compensación y los estímulos son justos y racionales, aumentará el nivel de satisfacción. Por otra parte una política inadecuada de estímulos puede conducir a la insatisfacción. En cualquiera de los dos casos, la satisfacción se convierte en retroalimentación que afecta la imagen propia y la motivación de continuar desempeñándose mejor.

Rogger Augusto Palomino Mariselli es Psicólogo con especialización en Recursos Humanos y autor de Clima Organizacional